Anatomie d’une crise – Les phases d’un « black swan »
BLR n°37 – 01/03/2024
Photo de couverture : Guillaume GRANIER, Thomas HUTIN et Karl PAYEUR, FTI CONSULTING
Commençons par planter le décor en rappelant l’origine de la notion de « Black Swan ». Nassim Taleb a été trader pendant 20 ans à New York et à Londres avant de devenir professeur et l’auteur de The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Tout est dans le titre de l’ouvrage qui définit cette notion comme un événement conjuguant faible probabilité et effets dévastateurs.
ANTICIPER
Il ne s’agit pas de savoir si un événement se produira, mais plutôt de quel événement s’agira-t-il et à quel moment il surviendra. Anticiper les menaces potentielles et mettre en place le niveau approprié de préparation et de gouvernance avant qu’un événement ne se produise assure la continuité, le succès opérationnel et la réputation d’une organisation auprès des parties prenantes. En réfléchissant et en anticipant une crise, une entreprise peut répondre rapidement et sans hésitation à une situation. En procédant ainsi, elle optimise la réaction opérationnelle et préserve la confiance auprès des employés, clients, investisseurs et autres parties prenantes.
Par où commencer
– Anticipez et préparez – Construisez un cadre pour évaluer précisément la gravité, la durée et l’impact sur les parties prenantes d’un problème. Déterminez les ressources nécessaires et les stratégies de réponse appropriées. Identifiez et priorisez les scénarios offrant le meilleur cadre pour guider la planification et aider à la mise en œuvre.
– Elaborez gouvernance et infrastructure – Concevez une structure pour l’équipe de gestion de crise, mettez au point la façon dont cette équipe devra interagir avec les autres fonctions, les différentes entités du business et les conseils. Évaluez la façon dont l’équipe agit et assume son rôle et ses responsabilités dans la gestion d’un problème.
– Mettez en pratique : simulations et entraînements – Entraînez-vous face à l’adversité – scénarios, rôles, interaction avec les médias – à travers des exercices pratiques et des jeux de rôle pour tester la préparation et la capacité d’exécution. Les simulations de crise, les ateliers de mise en situation et les formations sont tous essentiels pour rendre votre plan opérationnel.
Se poser les bonnes questions
– Quels risques vous empêchent de dormir ? Commerciaux, juridiques, politiques, opérationnels, réglementaires, réputationnels, etc.
– Où se situent vos points de vulnérabilité ? Considérez votre groupe de pairs dans votre secteur, les événements passés, les zones d’exposition, le paysage politique, la base d’investisseurs, le rayon d’action opérationnelle.
– Qui sont les parties prenantes concernées et impactées ? Conseil d’administration, employés, clients, investisseurs, régulateurs.
– Qui appeler en premier après un incident ?
– Comment interagissez-vous avec les différents publics ?
– Si un incident se produit, votre équipe est-elle prête à répondre ?
– La situation est-elle susceptible d’intéresser la presse ?
– Avez-vous des conseils, prestataires externes privilégiés (juridiques, cyber, forensic, communication, etc.) ?
ACTIVER
Quelle que soit sa forme, chaque événement a le potentiel de nuire à la réputation, à la valeur et l’activité même d’une entreprise. À l’ère de la surveillance continue, les entreprises sont souvent jugées autant sur la manière dont elles réagissent à une crise que sur la crise elle-même. Une réponse efficace nécessite une action rapide et cohérente qui démontre la responsabilité et la transparence sans amplifier l’exposition juridique, les risques financiers et les revers en termes de réputation. Les équipes en charge de la gestion de crise — internes et externes, incluant responsables juridiques, communicants et professionnels du cyber/forensic, et autres dirigeants opérationnels — opèrent comme un seul corps.
Par où commencer
– Analysez et informez – Suivez les procédures et protocoles pour informer les dirigeants concernés et les membres de l’équipe de gestion de crise. Évaluez minutieusement la situation pour identifier les vulnérabilités, les priorités de réponse, ainsi que les besoins des équipes internes et externes.
– Déclenchez la réponse – Les chefs d’équipe, les conseils externes et les autres parties concernées se réunissent pour évaluer, délibérer et agir. Alignez-vous et mettez-vous en mouvement de manière continue.
– Gérez les parties prenantes – Des employés aux investisseurs, analystes financiers, législateurs, régulateurs, clients et médias, l’examen minutieux de l’entreprise par les parties prenantes pendant les crises est continu et crée de nouveaux risques. Gérez les demandes de renseignements et interagissez de manière proactive.
– Anticipez les mauvaises surprises et les angles morts – Préparez-vous à faire face aux contentieux éventuels, aux interventions des autorités, à l’activisme actionnarial, aux dommages réputationnels, etc.
Se poser les bonnes questions
– Que s’est-il passé ? Impact. Étendue. Confinement.
– Qui était au courant ? Salarié. Direction. Plus largement.
– Quelle est la cause ? Externe. Interne.
– De combien de temps disposez-vous ?
– Quelle est actuellement votre configuration en termes de risques ?
– Qui sont les parties prenantes impactées ?
– Les protocoles de remontées des incidents ont-ils été suivis ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi ?
– Les bonnes personnes décisionnaires ont-elles été impliquées aux moments appropriés ?
– La société a-t-elle répondu en temps voulu ?
RENFORCER
Les crises constituent un point d’inflexion clé entre l’événement et ses retombées. Après l’incident, l’entreprise doit évaluer les risques réglementaires, juridiques, commerciaux et réputationnels qui subsistent et déterminer comment aller de l’avant pour reconstruire. La transparence, la responsabilité et l’engagement continu des parties prenantes après l’événement sont également essentiels pour rétablir la confiance des publics clés dans l’organisation et pour protéger, promouvoir et améliorer le succès à long terme de l’entreprise. Tirer des leçons des réponses apportées préparera les organisations à faire face à d’autres incidents, le cas échéant.
Par où commencer
– Gouvernance : tirez des enseignements du moment – Réalisez un bilan après action et assurez-vous que les enseignements tirés ont bien été pris en compte dans les structures de gouvernance pour l’avenir.
– Reconstruisez votre réputation – Contribuez à la réussite à long terme de l’entreprise et au rétablissement de la confiance dans l’organisation et la marque en vous appuyant sur des stratégies d’engagement réfléchies visant à protéger, promouvoir et améliorer la marque auprès des pairs, des employés, des communautés et des clients. La transparence, la responsabilité et la communication fréquente entre les principales parties prenantes sont cruciales.
– Démontrez par l’action – Protégez votre entreprise pour l’avenir en engageant des démarchesréfléchies pour vous prémunir contre de futurs incidents. Démontrez par l’action, l’intégrité et les mots comment l’entreprise est préparée pour l’avenir.
Se poser les bonnes questions
– Quelle est actuellement votre situation face aux risques ?
– Quelles sont les implications réglementaires ou juridiques ?
– Quelles sont les parties prenantes concernées par les évolutions futures ?
– Comment vos principales parties prenantes vous perçoivent-elles après l’incident ?
– Comment la confiance des parties prenantes a-t-elle été affectée avant et après l’incident ?
– Les décideurs appropriés ont-ils été impliqués au bon moment ?
– L’entreprise a-t-elle réagi en temps utile ?
– Quelles sont les réparations nécessaires – gouvernance, réputation ?
A propos des auteurs :
Cette tribune a été rédigée par FTI CONSULTING INTERNATIONAL. Pour approfondir ce qui précède, les contacts de FTI CONSULTING France sont : Guillaume GRANIER, Senior Managing Director, Strategic Communication, guillaume.granier@fticonsulting.com; Thomas HUTIN, Senior Managing Director, Cybersecurity, thomas.hutin@fticonsulting.com; Karl PAYEUR, Senior Managing Director, Forensic Litigation Consulting, karl.payeur@fticonsulting.com
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