M&A et droit social. Comment éviter que l’opération soit mise en péril ?

Photo de couverture : David Jonin, associé, Gide Loyrette Nouel.

Les enjeux de la communication : clé de la réussite des opérations M&A ?

Dans l’affaire Veolia-Suez, la guerre juridique a été menée sur tous les fronts, notamment sur celui du droit social. Son habile utilisation par Suez aurait pu mettre en péril l’opération (voir article BLR n°7 ) . Selon le professeur Xavier Boucobza, professeur agrégé des facultés de droit privé et de sciences criminelles, et directeur de l’Institut de droit des affaires internationales (Paris Saclay) :  » nous connaîtrons dans les années à venir de nombreuses opérations de fusions-acquisitions dans lesquelles les batailles juridiques prendront de l’ampleur. « 

Quelles sont les nouvelles précautions à prendre en matière de confidentialité, notamment sur les aspects sociaux ? Quelles stratégies juridiques faut-il mettre en place de façon préventive ? Quelle juste transparence adopter, vis-à-vis des actionnaires, des dirigeants et des salariés et de leurs représentants ?

Voici quelques-unes des interrogations auxquelles les experts invités à une table ronde organisée par les Business & Legal Forums du 14 octobre 2021 ont apporté des éléments de réponse.

L’étape délicate de la procédure d’information-consultation

Actuellement, dans les opérations d’acquisition hors droit boursier, les comités d’entreprises européens représentent des parties prenantes occupant une place non négligeable.

« Il est nécessaire de prendre en considération le comité d’entreprise européen. Si les ordonnances Macron ont réformé le processus de consultation dans sa globalité, il y a encore un sujet qui donne lieu à beaucoup de jurisprudence, notamment à Nanterre et à Paris, sur la problématique du point de départ des délais de consultation »

David Jonin, associé, Gide Loyrette Nouel

Dans le cas de la jurisprudence de la fusion EDF-GDF, la consultation du comité avait duré un an et demi. Le timing est souvent difficile à tenir par rapport aux délais fixés, sachant que l’acquisition peut se faire au moment où les représentants du personnel ont remis un avis. Ces aspects techniques ont des retombées sur la stratégie adoptée par les syndicats et représentants du personnel dans le contexte des acquisitions.  « En réalité, on assiste souvent à une offensive de la part du personnel pour que le processus se complexifie et qu’ils aient des armes suffisantes afin de peser fortement sur le processus d’information-consultation quand la cible s’oppose à l’opération. » ajoute maître Jonin. En droit boursier, il est nécessaire de communiquer aux marchés toute information susceptible d’avoir une influence sur le titre. Si l’acquisition est la première marche d’un projet plus global, il faut expliquer au marché quelle est cette stratégie conformément à ce droit.

Sur un plan juridique, il convient d’identifier toutes les étapes nécessaires pour que les opérations se passent avec le moins de failles possible. Pour mener à bien une opération de fusion-acquisition, il faut en connaître les détails. Les jalons peuvent être contraignants, voire très formels.

« Une fusion ou une acquisition réussie au-delà des obligations légales (Loi Hamon, entrave …) l’enjeu, tel que je le vois, est de communiquer bien au-delà de l’équipe dirigeante (pour s’assurer que les cultures des deux entreprises sont compatibles et s’inscrivent bien dans le projet) et ceci en amont de l’opération, pendant l’opération et bien sûr aussi en aval pour assurer une intégration de l’entreprise acquise. »

Michel Vaissaire, président, MVCMI-CONSEIL MANAGEMENT INVESTISSEUR

L’élaboration d’un dialogue social revêt donc une importance cruciale. Pour les acquéreurs, cette étape est fondamentale. Dans ces projets de cession, on part souvent de l’hypothèse que les représentants du personnel sont contre. Certains n’aiment pas le changement, d’autres voient les risques en matière d’emplois, de synergies etc. Selon l’un de nos intervenants, il faudrait développer une culture de dialogue social bâtie sur la confiance et qui reposerait sur les trois piliers suivants : la transparence, l’anticipation et le respect des engagements. Ces règles sont exigeantes mais indispensables. « L’important est de créer une relation de confiance entre l’acquéreur et le corps social de l’entreprise cible. Si la politique de dialogue est mauvaise, alors agir sera compliqué. », a été observé.

Il nous a également été expliqué qu’ « au-delà de l’arsenal judiciaire, il est intéressant de connaître l’objectif poursuivi et de déterminer si les actions des salariés sont conduites dans une logique de combat du patronat ou dans une logique de fond. »

De la nécessité d’une stratégie globale

L’entreprise acquéreuse se doit être claire sur sa stratégie. Elle doit savoir montrer quel est l’intérêt de cette opération pour les salariés. « Sans anticipation, il risque d’y avoir un choc, et cela cassera la confiance. », a été confié. Il est essentiel d’avoir une pédagogie en amont, appréhender la réalité de chaque entreprise en fonction de sa stratégie, de ses valeurs, mais aussi bien définir les priorités du groupe.

« Il ne faut pas avoir peur d’anticiper les choix en déployant une stratégie globale. »

« Il faut savoir calculer en termes de conséquences financières et de risques associés pour celui qui les prend. La concurrence doit être anticipée en amont. Parfois, les autorités de la concurrence expliquent à la cible qu’elles vont être coupées en deux. Ceux qui se voyaient un avenir professionnel dans le groupe vont constater que cela ne sera pas possible en raison du droit de la concurrence », a été ajouté. Plus l’entreprise anticiperait, plus l’opération se passerait bien. Il faudrait appréhender sa propre identité, anticiper l’image de l’entreprise et inscrire la stratégie en conformité avec l’image du groupe. Pour l’un de nos interlocuteurs, il est nécessaire de créer des facteurs de compréhension chez les collaborateurs des deux entreprises. « Il faut savoir ce que l’on va faire en amont des marques et des collaborateurs. Bien souvent, les collaborateurs de la cible vont acquérir le statut de l’acquéreur, mais il y a aussi une période d’observation pour s’assurer de leur bonne intégration ainsi que de l’avenir du personnel. Au moment de l’analyse de l’opération, il faut voir ce qui va correspondre à la nature de la synergie pour identifier ce qui fera partie de cette dernière ou pas. » ajoute maître Jonin.« Les décideurs peuvent ainsi trancher des questions sur la base d’éléments d’analyse et de compréhension des problématiques en jeu beaucoup plus élaborés. »

Attention aux promesses que vous faites…

La communication dans les opérations de M&A, certes importante, cache plusieurs enjeux. Pour l’acquéreur, le discours ne doit pas être anxiogène. Il doit faire attention aux engagements pris auprès des sociétés qu’elle souhaite racheter, surtout en ce qui concerne l’emploi. Bien que ces promesses soient des facteurs d’accélération potentielle d’opérations, elles peuvent être compliquées à tenir au fil du temps, entraînant une rupture de la confiance.

« Si des engagements ne sont pas honorés, les représentants du personnel vous le rappelleront et cela va compliquer les affaires suivantes. »

David Jonin, associé, Gide Loyrette Nouel

Mélanie Brin

Cet article est un extrait de l’une des tables rondes des Business & Legal Forums.

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