MONTÉE DE LA PÉNALISATION DES AFFAIRES, SANCTIONS INTERNATIONALES, ENQUÊTES : comment les entreprises et dirigeants font-ils face ?

BLR n° 50 – 15/05/2025

Photo de couverture : l’une des tables rondes du Global Anticorruption & Compliance Summit 2025

Parmi les quatorze conférences qui ont animé le GACS, journée dédiée à la compliance et l’anticorruption, qui s’est déroulé le 10 avril dernier sous l’égide des Business & Legal Forums, la BLR revient sur trois thématiques majeures qui ont été abordées : l’analyse des nouveaux enjeux pour les dirigeants confrontés à la pénalisation croissante des affaires ; les approches recommandées aux directeurs juridiques et compliance pour gérer l’incertitude des risques liés aux sanctions internationales ; et enfin, les méthodes pour permettant de gérer avec efficacité les situations où les intérêts de la personne morale et du dirigeant divergent pendant une enquête.

La judiciarisation globale des affaires : nouveaux défis et stratégies de protection pour les dirigeants d’entreprise

Face à une montée significative des risques pénaux, les entreprises doivent repenser leurs stratégies de conformité et de défense. Le passage du réglementaire au répressif s’accélère dans des domaines variés comme la corruption, les droits humains et l’environnement, plaçant les dirigeants face à des responsabilités accrues.

« La complexification du paysage réglementaire international impose aux entreprises non seulement de se conformer aux normes en vigueur, mais également d’anticiper les évolutions juridiques pour sécuriser leurs activités à long terme. » souligne Hendricks Nguyen, Strategic Account Director chez Navex.

Le phénomène des alertes internes illustre cette transformation. La multiplication des dispositifs a entraîné une hausse exponentielle des signalements, avec une augmentation de 42% en un an en France. Cependant, cette inflation pose la question de la qualité. Une alerte insuffisamment documentée peut avoir des conséquences disproportionnées si elle est reprise par les autorités sans vérification approfondie.

Pour Alexandre Job, directeur conformité chez TotalEnergies, « un programme de conformité efficace repose sur l’engagement des dirigeants et son ancrage dans la culture interne de l’entreprise. » Toutefois, les divergences de standards internationaux compliquent la tâche et peuvent créer des distorsions concurrentielles. L’enjeu consiste à adapter le dispositif aux réalités du terrain sans perdre l’adhésion des équipes.

La défense face aux enquêtes représente également un défi majeur. Une dissociation d’intérêts peut apparaître entre la personne morale et les dirigeants, nécessitant une préparation en amont. « La pratique croissante des enquêtes préliminaires sans ouverture d’une information judiciaire crée une opacité procédurale problématique, avec une asymétrie d’information préjudiciable aux entreprises si celles-ci n’acceptent pas ou ne se voient pas offrir de rentrer dans une relation de coopération avec les autorités – procédure qui demeure l’exception en France. », relève Margot Sève, avocat associée, Skadden, Arps, SLATE, Meagher & Flom LLP.

La Convention Judiciaire d’Intérêt Public (CJIP), bien qu’en progression, demeure un modèle imparfait. Contrairement aux Deferred Prosecution Agreements américains, elle « ne protège pas les dirigeants » et peut coexister avec une comparution sur reconnaissance préalable de culpabilité (CRPC), multipliant les incertitudes.

Les effets post-CJIP sont considérables et s’étendent bien au-delà de la clôture judiciaire. Ils nécessitent une communication interne claire et une adaptation du discours envers les clients. Le risque de contagion a été souligné : des soupçons dans un domaine peuvent facilement s’étendre à d’autres, comme la protection des données ou la responsabilité sociale.

L’absence de reconnaissance formelle de la coopération dans le droit français constitue une autre faiblesse. « Contrairement à d’autres pays, coopérer ne garantit pas un allègement de peine ou un traitement plus favorable », déplorent les intervenants, ce qui fragilise les stratégies défensives des entreprises face aux autorités.

« Face à la montée des risques extraterritoriaux, il est essentiel de renforcer la coopération entre États et d’unifier les standards de conformité, afin d’éviter des situations d’insécurité juridique préjudiciables aux acteurs économiques. » ajoute Hendricks Nguyen.

La question du « non bis in idem » reste particulièrement floue dans les affaires transnationales. Si en principe une personne ne peut être condamnée dans deux pays pour les mêmes faits, cette protection peut être facilement contournée. « Le phénomène du « piggyback », où une autorité étrangère s’ajoute à une enquête nationale, s’intensifie à mesure que la coopération internationale se renforce. », souligne Margot Sève.

Face à ces défis, les entreprises doivent développer une véritable culture de conformité, valorisable notamment par des certifications comme l’ISO 37001. L’objectif n’est plus seulement de se protéger contre les risques pénaux, mais de transformer cette contrainte en atout stratégique dans un environnement juridique de plus en plus exigeant.

La conformité n’est plus une option mais une nécessité stratégique pour les entreprises évoluant dans un contexte international. Elle requiert anticipation, coordination et adaptation permanente face à des standards en constante évolution. Seule une coopération efficace entre États pourrait offrir une réponse satisfaisante aux chevauchements procéduraux qui menacent aujourd’hui la sécurité juridique des acteurs économiques.

Sanctions internationales : le défi complexe des directeurs juridiques et compliance

Face à l’évolution constante des régimes de sanctions internationales, les entreprises doivent naviguer dans un environnement juridique complexe et incertain. Des experts du domaine nous éclairent sur les enjeux et stratégies pour gérer ce risque omniprésent.

« Les sanctions européennes ou plutôt les mesures restrictives concernent la politique étrangère et de sécurité commune de l’Union. Elles sont des mesures de nature conservatoire prises dans le cadre de l’article 21 et de l’article 29 du traité de l’Union, pour protéger les valeurs de l’UE, ses intérêts essentiels, la paix et la sécurité internationale. La mise en œuvre et l’application des sanctions relèvent de la responsabilité des États membres. », explique Cvetelina Georgieva, juriste à la Commission européenne. Ces mesures, nécessitant l’unanimité du Conseil, peuvent prendre diverses formes par exemple : gel des avoirs, interdictions d’entrer sur le territoire de l’Union, restrictions ou interdictions commerciales ou de services.

À ce jour, « environs 2 400 personnes et entités sont listées par les actes du Conseil dans le cadre de la guerre d’agression contre l’Ukraine », précise-t-elle, rappelant que la Cour de Justice de l’Union Européenne joue un rôle crucial dans le contrôle de légalité des actes prises par le Conseil.

Pour Benjamin Podvin, directeur anticorruption et export controls à l’ADIT, « les sanctions représentent un risque pénal et administratif pour les entreprises » et obligent à intégrer des processus de vérifications systématiques. « Les critères de rattachement sont très larges d’où la nécessité de « screener » tous les bénéficiaires effectifs ou personnes liées. Il est donc impératif de faire une hiérarchisation car il est impossible de tout contrôler », souligne-t-il, ajoutant qu’ « il n’y a pas de risque zéro ».

Guillaume Pellegrin, avocat associé chez Bredin Prat, pointe la difficulté d’interprétation des textes de l’Union. « La légistique communautaire est parfois très générique, alors même que le non-respect de ces textes est, notamment en France, assorti de sanctions pénales », souligne-t-il.

La mise en œuvre de certaines obligations, comme celle des « meilleurs efforts », est donc source de difficultés potentielles, surtout lorsqu’elles ne sont que peu définies dans la règlementation communautaire, voire uniquement dans des FAQs rédigées par la Commission. « Ces FAQs rappellent elles-mêmes qu’elles ne sont que des orientations et que seule la Cour de justice de l’UE est compétente pour interpréter le droit de l’Union », rappelle Guillaume Pellegrin.

Un des panélistes évoque la nécessité d’une « veille permanente, analyse d’impact et suivi de l’évolution des régimes » ainsi que « l’utilisation de logiciels de screening et l’évaluation des tiers ». La loi Sapin 2 a joué un rôle important en semant « les graines d’un réflexe de conformité », poursuit-il. « Mais il n’existe pas de bonne méthode universelle : chaque entreprise doit trouver la méthode la plus adaptée, que ce soit d’un point de vue conformité, juridique ou opérationnel ».

Face aux conflits d’embargos, Benjamin Podvin recommande d’éviter le suivisme : « Ce n’est pas parce qu’un concurrent a pris une décision qu’il faut faire pareil », l’appréciation du risque variant selon les entreprises.

Guillaume Pellegrin expose également le dilemme des entreprises françaises qui « relèvent d’autorités françaises à deux casquettes, susceptibles tout à la fois de les protéger dans la mise en œuvre de la régulation, mais aussi de déclencher à leur encontre un processus de sanction. »

Face à ces défis, une approche « très conservatrice » est recommandée, tout en restant lucide sur les produits et les structures impliquées. Les dispositifs de conformité, avec leurs alertes et signalements, permettent d’aligner les pratiques. Dans ce paysage mouvant, la coordination entre acteurs et la vigilance restent les meilleurs alliés des entreprises exposées aux sanctions internationales.

Personne morale et dirigeant : gérer les conflits d’intérêts lors d’une enquête

Dans le cadre complexe des enquêtes impliquant une personne morale et son dirigeant, la survenance d’un conflit d’intérêts constitue un défi juridique et éthique majeur. Ce moment critique, où les intérêts de l’entreprise divergent de ceux de son représentant, exige une gestion particulièrement délicate pour préserver l’intégrité de la procédure tout en respectant les droits de chacune des parties. L’enquête se trouve alors à la croisée d’enjeux multiples.

Sophie Schiller, co-présidente de la commission juridique de l’IFA et professeure à l’Université Paris Dauphine, pose d’emblée les bases de la discussion en rappelant la définition du conflit d’intérêts : « C’est l’opposition entre notre intérêt et l’intérêt que nous devons prendre en compte. » La loi Pacte a clarifié que « toute société doit être gérée dans son intérêt social », mais la définition précise de cet intérêt reste floue.

Face à un administrateur commun à la société mère et à la filiale, la Cour de cassation, dans un arrêt de 2019, a considéré que cela l’obligeait à voter au conseil d’administration de la mère dans le même sens que ce qu’il aurait décidé dans le conseil de la fille, « sauf lorsque cette décision est contraire à « l’intérêt social » de la filiale. »

« L’intérêt social n’est pas l’intérêt commun des associés », précise-t-elle. La jurisprudence, notamment un arrêt de 2019 de la Cour de cassation, rappelle la règle essentielle : « agir au nom et dans l’intérêt de la personne morale » si le dirigeant représente la société mère dans le contexte de la filiale, ou « agir dans le cadre de la filiale et non celui de la mère ».

Un des experts, directeur éthique et compliance, souligne l’importance d’une réflexion préalable : « Il existe toujours ce lien intuitu personae qu’on ne peut pas totalement exclure. La première étape est de prendre conscience de cela. Il y a un moment où il faut anticiper la question, pour pouvoir en discuter de manière théorique, à froid, avant qu’un dirigeant ne puisse se positionner. »

Pour Jory Lacaze, directeur juridique et conformité du groupe ROULLIER, les procédures de lanceur d’alerte constituent un outil essentiel de détection des conflits d’intérêts : « La procédure d’alerte permet de faire émerger des situations qui, par nature, n’ont pas vocation à être publiques et peuvent mettre en tension l’intérêt social et celui du dirigeant. » Il recommande de « se faire accompagner par des conseils externes et une charte de l’enquêteur ».

Sophie Schiller identifie plusieurs confrontations majeures : « La première : le dirigeant est mis en cause dans l’enquête interne, créant ainsi un conflit. » Cette situation est de plus en plus fréquente car « les obligations imposées aux sociétés sont souvent directement adressées aux dirigeants. » Le risque ? « Quand je me défends moi-même, souvent j’oublie le reste. »

Emmanuel Silvestre, directeur général adjoint de Liberty Specialty Markets, pointe que « d’autres difficultés supplémentaires existent telles que les enjeux pesant sur les épaules d’un dirigeant lorsqu’il signe une Conventions Judiciaires d’Intérêt Public mettant fin aux poursuites contre sa société mais pas vis à vis des membres composant ses organes dirigeants, ou encore le cas sensible des réclamations entre assurés puisque l’assureur Responsabilité des Dirigeants voit le souscripteur du contrat être la partie poursuivante contre le dirigeant assuré qu’il doit défendre. »

Thibault Guillemin, avocat associé chez Racine, confirme cette difficulté en soulignant la rupture d’égalité manifeste existant entre la personne morale et son dirigeant personne physique en cas de poursuites : « Tandis que la société peut espérer échapper à la mise en cause de sa responsabilité pénale par la conclusion d’une CJIP, le dirigeant reste exposé personnellement au risque de condamnation, avec toutes les conséquences que cela peut engendrer pour sa carrière. Cette différence de traitement est en soi génératrice d’un conflit d’intérêts qui n’est jamais simple à réconcilier. »

Les experts s’accordent sur plusieurs bonnes pratiques :

• Un reporting collégial pour s’assurer que le dirigeant défend aussi les intérêts de la personne morale
• L’intervention d’administrateurs indépendants comme arbitres des conflits
• Une analyse exhaustive de tous les conflits potentiels dès le début de l’enquête

Comme le résume Sophie Schiller : « Le problème, très humain, est de défendre d’abord ses propres intérêts avant de défendre ceux de la personne morale. » D’où l’importance de structures et procédures claires, établies en amont de toute crise.

Thibault Guillemin, pour sa part, souligne que « L’identification et le traitement d’un conflit d’intérêts au cours d’une enquête demande à la fois de l’expérience, de la fermeté sur les principes et une réelle capacité d’anticipation. La déontologie de l’avocat le prépare tout naturellement à gérer ce type de situations. »

Les membres du panel de conclure sur un risque souvent sous-estimé : « Quand le conflit d’intérêts ne s’installe pas tout de suite, au début, il y a des suspicions, et plus on avance, plus on réalise que la fraude est avérée. » Décider du moment opportun pour informer le Conseil d’Administration ou les autorités devient alors un exercice délicat.

Les entreprises sous LBO ne sont pas épargnées par ces conflits car cette configuration « exacerbe les intérêts des parties prenantes » avec « plusieurs problèmes liés à l’interaction entre les actionnaires, les dirigeants et la société, au risque de franchir la ligne jaune. »

NB : Cet article, rédigé par Florence Henriet,, n’aurait pu voir le jour sans les contributions précieuses de Candice Zimmermann, directrice juridique et conformité, co-responsable de la commission managers juridiques (AFJE) et de Coline Fortuna, étudiante à l’École de Guerre Économique, en Master 2 Stratégie et Intelligence Juridique.

Créés en 2008, les Business & Legal Forums ont pour ambition d’accompagner les dirigeants des entreprises, les représentants des pouvoirs publics, des ONG et des conseils souhaitant réfléchir, identifier et « benchmarker » leurs pratiques professionnelles pour tendre vers toujours plus d’éthique et de performance.  Avec plus 6 000 participants et 400 tables rondes à son actif, les Business & Legal Forums invitent à explorer le champ des possibles. Tout savoir et participer aux prochaines rencontres