Manager l’ambivalence : la boussole des cabinets d’avocats
BLR n° 53 – 9/10/2025
Notre culture occidentale et l’étude du droit en particulier favorisent le raisonnement autour de causalités : une cause → une solution → un plan d’action. Ce réflexe rassure et fait gagner du temps… jusqu’au moment où il fabrique des effets pervers. La pensée systémique invite à changer de focale : certaines tensions ne sont pas des problèmes à résoudre « une fois pour toutes », mais des équilibres à ajuster en continu. Ce sont les polarités.
Qu’est-ce qu’une polarité ?
Une polarité oppose deux valeurs légitimes qui se renforcent… si on sait les réguler. Choisir un seul pôle finit presque toujours par affaiblir le système. Dans un cabinet, cela se voit vite : performance qui s’use, culture qui se crispe, talents qui s’érodent, clients qui perçoivent des incohérences.
La question utile n’est pas « quel pôle a raison ? », mais « comment développer un pôle sans sacrifier l’autre ? » et réviser l’équilibre régulièrement.
Afin d’illustrer mon propos, voici, brièvement et schématiquement, quelques polarités très souvent rencontrées au sein des cabinets d’avocats :
- Développement (rainmaking / delivery) – Trop de rainmaking : promesses déconnectées, qualité qui baisse / trop de delivery : pipeline qui s’épuise.
- Expertise pointue / Transversalité –Excès d’expertise : silos et dépendance aux stars / Excès de transversalité : dilution de valeur.
- Court terme / Long terme – Court terme dominant : on compresse formation et knowledge, le turn-over grimpe / Long terme dominant : beaux projets sans relais économique.
- Standardisation / Sur-mesure – Trop de standard : livrables interchangeables / Trop de « sur-mesure » : marges et délais imprévisibles.
- Confiance / Contrôle – Confiance naïve : risques techniques, relationnels, déontologiques / Contrôle tatillon : lenteur, démotivation.
- Centralisation (gouvernance) / Autonomie (pratiques/équipes) – Trop central : décisions lentes, goulots d’étranglement / Trop autonome : marque fragmentée, politiques RH incohérentes.
- Confidentialité / Partage de connaissance – Confidentialité surprotectrice : travail en boucle sur les mêmes items sans tabler sur l’expérience, perte de mémoire du cabinet / Partage mal maîtrisé : risques data/secret professionnel.
- Présentiel / Travail flexible – Présentiel imposé : engagement en baisse, recrutement difficile / Flex trop large : apprentissage ralenti, dilution de la culture.
Comment les cartographier ?
En coaching de groupe, nous cartographions ces fameuses polarités.
- Nous nommons le dilemme (ex. : « Standardiser vs Innover »).
- Nous cherchons les bénéfices attachés à chaque pôle (ce que l’on gagne quand on y excelle).
- Nous évaluons les risques d’excès (ce qui se passe quand on surinvestit).
- Nous cherchons à tracer les signaux précoces (3 indicateurs « fumée » par pôle).
- Nous dressons la liste des micro-actions de régulation (petits essais).
- Nous adaptons la boucle d’apprentissage régulièrement (garder/adapter/abandonner).
Dans un cabinet, les tensions ne disparaissent pas : elles se régulent. Penser par polarités, c’est accepter la complexité vivante du métier, installer des boucles d’apprentissage et ancrer des micro-ajustements continus. Le gain ?
Une performance plus durable, une culture plus saine, et des clients mieux servis — parce que la promesse, l’exécution et la manière de travailler sonnent juste ensemble.
par Virginie Jubault, coach certifiée (CT Transformance) et associée, Avocom.
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