Le droit à l’erreur, de la fausse route à l’obligation d’expérimenter ? – Partie 2

Photo de couverture : Emmanuelle Lomenède.

Toutes les trois semaines, une personnalité des sciences humaines est choisie pour donner sa vision de « la part de l’humain » dans la réussite de projets professionnels en lien avec l’actualité économique et juridique.

Cette semaine, Virginie Jubault, associée AVOCOM et coach certifiée nous fait part de son interview avec Emmanuelle Lomenède, affiliate trainer and business coach, BIOGEN.

Comme évoqué dans le premier article sur le « droit à l’erreur », ce sujet peut être analysé sous différents angles. Le parti pris était de se positionner en tant que manager pour analyser son rôle vis-à-vis des erreurs commises par ses collaborateurs. Nous avons commencé par rappeler les quatre stades de l’autonomie des collaborateurs (dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance) et nous avons ensuite identifié les questions clés à se poser pour décrypter l’erreur selon les stades, et ainsi, avoir des pistes de postures intéressantes à adopter en fonction des différents cas.

Nous avons ensuite considéré l’influence des enjeux politiques au sein d’une équipe de direction sur les choix managériaux adoptés face aux erreurs commises par les collaborateurs.

Nous vous proposons aujourd’hui d’appréhender le rapport que chaque individu entretient avec ses propres erreurs. En effet, l’erreur est d’abord et avant tout un sujet de soi avec soi-même. En tant que manager se pose la question d’accepter ou non ses propres failles. Le manager peut être convaincu que sa responsabilité de leader d’équipe lui confère un devoir d’exemplarité.  De fait, l’erreur commise pourrait à ses yeux remettre en cause sa crédibilité en tant que leader. Comment appréhender et manager sa propre vulnérabilité ? Comment concilier le devoir d’exemplarité et le droit à l’erreur ?

Par ailleurs, l’erreur est reliée à sa propre confiance à exercer sa fonction, à l’estime de soi.

Par exemple, un primo-manager qui ferait une erreur pourrait renforcer ainsi son syndrome de l’imposteur, s’il n’est pas accompagné dans son changement de posture.

Quel est l’intérêt d’aller plus en profondeur sur ce point ?

Tant que le manager, en tant qu’individu, ne se pose pas de question sur sa propre relation à l’erreur, cette notion reste en lui non explicitée, ce qui risque d’entraver sa capacité à manager celles des autres. C’est à ce stade que l’accompagnement par un coach professionnel est intéressant, parce qu’il permet de rendre explicite et vivant l’ensemble des ressentis, émotions et comportements induits par ce sujet du droit à l’erreur. En faisant exister ses appréhensions, ses peurs, et l’histoire qu’il se raconte, il peut regarder ses croyances avec un œil nouveau et bienveillant, tenter d’en comprendre les causes et ainsi les valider ou les invalider, c’est-à-dire décider de conserver certains modes de fonctionnement qui sont pertinents et changer ceux qui ne sont plus efficaces.

Qu’est-ce qu’une erreur commise par l’autre peut induire chez moi en tant que manager ?

Les premières questions à se poser pourraient être : suis-je capable d’accueillir l’erreur de l’autre ? Comment l’accueillir ? Quelle est ma relation avec mon propre droit à l’erreur ? Quelle autorisation je me donne par rapport à cela ? Et pourquoi ?

Ces questions ramènent toutes à la peur identifiée de ne pas être compétent et donc le risque potentiel d’être humilié. Suis-je capable et perçu comme compétent ?

Pour pallier cette peur, l’humain met en place des stratégies. Selon Will Schutz, fameux psychologue américain des années 50 ayant travaillé notamment sur l’efficacité d’une équipe, il existe un curseur sur le « contrôle » exercé par le manager sur son équipe, lié à son histoire personnelle, sa culture, ses expériences, son éducation…

Un manager avec un « contrôle bas » aura tendance à éviter de prendre des décisions et à laisser les autres faire comme ils l’entendent, ainsi il ne décide de rien, n’est responsable de rien et est certain de ne pas prendre de « mauvaise » décision, de ne pas se tromper.

A l’extrême, le risque est d’aller à la recherche d’un bouc émissaire qui sera le responsable unique à blâmer en cas d’erreur. Ce cas de figure engendre une énorme fuite d’énergie dédiée à chercher qui a commis la faute, plutôt que d’utiliser cette énergie à trouver des solutions.

A l’inverse, un manager à « contrôle élevé » aura tendance à vouloir tout contrôler dans son entité (son équipe, sa business unit, son comité de direction…) pour être certain que chaque chose a bien été faite, exécutée parfaitement, et qu’aucun élément ne manque ou n’est erroné, ce qui, le cas échéant, pourrait l’embarrasser, le prendre au dépourvu ou l’humilier.

Dans ce cas de figure, le risque est l’hypercontrôle : « puisque l’autre s’est trompé, c’est que je n’ai pas assez vérifié donc je vais « verrouiller » et « hypercontrôler » encore plus, pour m’assurer qu’il n’y aura plus d’erreur possible ». La fuite d’énergie est également extrêmement élevée dans ce type de configuration car l’hypercontrôle génère paradoxalement encore plus d’erreurs par manque de recul et d’intelligence sur les processus !

Voici un exemple d’histoire qu’un manager à « contrôle bas » peut se raconter : « En tant que manager, ai-je le droit de ne pas savoir ? Si je ne sais pas ou que je fais une erreur, cela voudrait dire que je ne suis pas compétent. Donc si on me perçoit comme incapable, je ne serai plus crédible aux yeux de mes équipes ; je vais perdre la face vis-à-vis de mes pairs et plus personne ne voudra collaborer avec moi. Je vais avoir une étiquette de mauvais manager et je devrai quitter l’entreprise avant d’être mis dehors. Donc, je ne peux pas avouer que je me suis trompé. Je dois trouver un bouc émissaire ».

Cette histoire se déroule généralement de manière inconsciente. L’accompagnement en coaching permet de prendre conscience de ce qui se joue pour moi, de visiter mes croyances et de ne pas entrer dans mes rigidités.

En effet, plus je me connais, plus je suis en conscience de moi-même, et plus je peux choisir en connaissance de cause les comportements justes. Par exemple, si j’ai un contrôle élevé naturellement et que j’en ai pleinement conscience, je pourrai veiller à ne pas tomber dans le travers de l’hypercontrôle qui risquerait de faire perdre confiance en lui à mon collaborateur.

Pourquoi ces croyances sont-elles là ?

Les croyances se sont mises en place de manière systématique en face de chaque expérience vécue. Elles ont été utiles au moment où elles ont été créées pour permettre de structurer notre pensée, notre raisonnement, de canaliser nos peurs et diverses émotions. Ces parties de nous sont à regarder avec beaucoup de précautions et de tendresse, car elles nous façonnent. La personne qui accompagnera le manager aura l’intelligence de travailler, si nécessaire, sur les comportements et/ou les croyances dans le respect de l’écologie de la personne, de l’aider à faire le tri entre ce qu’elle souhaite garder ou changer, pour servir au mieux sa croissance et son développement de manière sécurisée.

Ces réflexions sur nous-mêmes ont donc pour objet de choisir les croyances désuètes que l’on souhaite dépasser pour permettre l’accomplissement de nos objectifs et l’atteinte de notre plein potentiel.

Quel est l’impact de l’acceptation de sa propre erreur par le manager ?

Le fait d’accepter sa vulnérabilité renforcera finalement son humanité en tant que leader et créera une relation plus authentique avec son équipe, conduisant à des choix en conscience plus éclairés et plus justes. Le manager en se connaissant mieux ne fera plus peser à son collaborateur sa propre peur de l’humiliation. En étant modélisant pour l’équipe, il donnera ainsi « l’autorisation » à ses équipes de se tromper et donc d’apprendre. Il pourra illustrer son apprentissage par l’erreur et le partager avec les membres de son équipe pour leur proposer de toujours tirer un enseignement de ce genre de situation.

Quel intérêt & comment aborder le droit à l’erreur dans une organisation ?

Dans les grandes entreprises, la création de nombreux niveaux de contrôle à chaque étape hiérarchique provoque des erreurs et bloque l’énergie. Ceci est également vrai dans les environnements très en silos/verticaux où l’énergie, comme l’information, ne circulent pas entre les silos.

L’objectif est de libérer l’énergie afin de rendre l’organisation plus agile et efficace.

Une fois ce diagnostic établi par le coach, une première piste consiste à mener un travail autour du « partage des représentations », c’est-à-dire s’accorder sur une définition commune et partagée par l’ensemble de l’organisation de ce qu’est le droit à l’erreur. Puis, pour aller plus loin, une réflexion sur l’intégration de cette notion dans les valeurs et la culture de l’organisation pourra être lancée afin de lui donner un cadre, et de la valoriser.

Quid d’un tel sujet dans des professions très réglementées ?

Dans les domaines du droit ou de la santé par exemple, l’intérêt de travailler individuellement et collectivement sur ce sujet réside dans le fait de s’interroger sur :

  • Où placer le curseur ? Dissocier les erreurs graves et préjudiciables des erreurs plus minimes ;
  • Définir le rapport bénéfice/risque : peut-on s’autoriser à prendre certains risques mesurés ?
  • Passer d’un stade d’équipe où l’on est dans une responsabilité individuelle (dans le contrôle voire l’hypercontrôle sur une « collection d’individus ») à un stade d’équipe où l’on est désormais dans une co-responsabilité d’équipe (« collectif solidaire ») ;
  • Qu’est-ce qui fait du sens d’être contrôlé et quel est le contrôle inutile ?
  • Comment faire en sorte que l’erreur ne soit pas grave ?
  • Quels sont les apprentissages qui émergent de ces erreurs ? Comment les utiliser dès demain ?

Ces étapes de questionnement collectif donneront naissance à une nouvelle culture managériale et d’équipe partagée, donnant un cadre clair à l’organisation et une nouvelle manière de penser l’erreur.

Sans nul doute, l’apprentissage issu de l’erreur est une opportunité de grandir et faire grandir, d’accompagner la prise de risque mesurée : l’important sera donc de toujours mettre dans la balance le « bénéfice » de la prise de risque versus le « prix à payer« . Ainsi, la prise de décision sera éclairée et se fera après évaluation et identification des risques encourus. Les rigidités paralysant l’organisation, un travail collectif permettra de partager les représentations sur cette thématique et de s’aligner sur un nouvel état d’esprit et de nouvelles méthodes pour transformer les « pépins en pépites ».

* Ces peurs sont définies par Will Schutz dans son modèle ICO : Inclusion – Contrôle – Ouverture issu de l’Elément humain. Par rapport au droit à l’erreur, le plus intéressant sera de regarder ce modèle avec un accent particulier sur le C de contrôle/cadre.

** Analyse transactionnelle Eric Berne


Courte biographie d’Emmanuelle Lomenède :

  • Coach et formatrice multicertifiée (Coach and Team, TTI Success Insight – DISC, EQ, WPMOT – Situational Leadership II)
  • Expérience de 15 ans dans l’industrie pharmaceutique en France et à l’international au sein des départements marketing, vente, digital et formation, participant ainsi au développement actif des personnes en poste sur le terrain et au siège – dernier poste occupé : Responsable de formation chez Biogen France (200 employés) + structure Globale basée en France (50 employés)
  • Expérience de 3 ans en tant que pharmacien en officine ayant permis d’acquérir une réelle connaissance du terrain en tant que professionnelle de santé face aux patients et à la maladie
  • Formation de chanteuse lyrique au conservatoire de Châtillon pendant 10 ans – soliste dans la chorale Arte Musica pendant 3 ans – chanteuse dans un groupe de rock

Je propose un accompagnement basé sur l’authenticité permettant d’optimiser et de canaliser son énergie vers l’essentiel, l’efficience et la performance. En travaillant notamment sur des méthodes expériencielles, j’encourage les participants à identifier où est leur énergie, pour la mettre à leur service : celui d’un développement personnel cohérent et galvanisant.

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