Le droit à l’erreur, de la fausse route à l’obligation d’expérimenter ?

Toutes les trois semaines, une personnalité des sciences humaines est choisie pour donner sa vision de « la part de l’humain » dans la réussite de projets professionnels en lien avec l’actualité économique et juridique.

Cette semaine, Virginie Jubault nous fait part de son interview avec Emmanuelle Lomenède, affiliate trainer and business coach, BIOGEN.

Emmanuelle, qu’entends-tu par droit à l’erreur ?

Le droit à l’erreur est un sujet très en vogue à l’heure actuelle dans les grosses et moyennes organisations. Pendant des années, il paraissait tout à fait incongru pour l’employé en faute, d’admettre son erreur, ce qui l’aurait faite exister aux yeux des autres, comme de promettre à son employeur de ne jamais commettre d’impair une fois son contrat de travail signé. Dans certaines entreprises, il était même parfois implicitement encouragé de taire l’erreur ou de la reporter sur autrui, en cherchant un coupable, un bouc émissaire à blâmer. Pourtant, à la question « Que t’évoque la thématique sur le droit à l’erreur ?« , mon fils de 10 ans me répond simplement que nous avons tous le droit de faire des erreurs, que ce n’est pas si grave si nous nous trompons, car nous avons toujours l’opportunité de recommencer. Nous trouverons forcément des solutions pour nous améliorer. » Voilà le bon sens qui s’invite à notre table…

Le mot « erreur » vient du latin « error« , dérivé du verbe « errare » qui signifie « aller à l’aventure, errer ça et là« . Puis ce mot a pris des connotations plus négatives pour donner « faire fausse route, se tromper« .

En coaching, on évoque également l’errance vers une découverte fortuite comme étant la sérendipité, que l’on pourrait décrire comme Christophe Colomb partant à l’aventure sans réellement savoir où il allait arriver, mais dans la certitude de l’intérêt du chemin et de la découverte finale. N’a-t-on pas découvert la tarte Tatin parce que les deux sœurs ont mis leur tarte aux pommes à cuire à l’envers ?

Emmanuelle Lomenède

Une partie des grandes découvertes ayant été faite de manière fortuite, il convient de se demander si la question du « droit à l’erreur » pourrait être abordée sous un autre angle tel que « le devoir de l’erreur » ou « l’obligation d’expérimenter » !

Ceci étant dit, notre sensibilité individuelle à l’erreur varie d’un individu à l’autre selon notre fonctionnement interne, défini par notre histoire personnelle et nos peurs, notre culture, nos valeurs… L’endroit où on place le curseur est intimement lié à l’ampleur de notre inférence, c’est-à-dire l’histoire que l’on se raconte face à une situation. Et ce n’est finalement pas tant l’erreur qui fait peur mais sa conséquence imaginaire qui inquiète.

Dans les entreprises, quelles sont les postures managériales attendues face à l’erreur d’un collaborateur ?

Cela dépend du stade d’autonomie du collaborateur.

Le collaborateur en stade 1, c’est-à-dire en « dépendance » vis-à-vis de son manager ou en stade 2 de « contre-dépendance« , débute une tâche qu’il ne sait pas encore faire, il a besoin d’un management plutôt directif avec des consignes claires et des explications précises.

Chez ce type de collaborateur, en cas d’erreur, il faudra expliquer la correction à exécuter pour donner un cadre aidant son apprentissage et son développement. Cependant, si la correction n’est pas conforme à ce qui a été demandé par le manager, ce dernier devra prendre le temps qui convient pour identifier d’où vient l’incompréhension, et redonner des explications complémentaires. Attention, pour les collaborateurs en stades 1 et 2 d’autonomie, en cas de correction non conforme, il conviendra pour le manager de ne pas basculer dans le micro-management et de ne pas faire « à la place du collaborateur« . Pourquoi ? Tout simplement parce que le collaborateur se trouvera pris dans une spirale de perte de confiance en lui, aboutissant à un désintérêt, une démotivation et enfin une déresponsabilisation le menant à de nouvelles erreurs. Le cercle vicieux une fois en place, la relation manager-managé s’en verra altérée. Il vaudra donc mieux investir le temps nécessaire à des explications répétées en amont, plutôt qu’un travail de restauration de l’alliance entre le manager et le direct report qui prendra beaucoup plus de temps.

Les collaborateurs en stade 3 « d’indépendance » et 4 « d’interdépendance » ont quant à eux des besoins différents en termes d’accompagnement face à l’erreur. En effet, ils sont des experts sur une tâche donnée et en cas d’erreur, le manager adoptera une posture de manager coach. Le droit à l’erreur peut être, dans ce cadre, lié à la prise de risques et d’initiatives. La recherche de performance à ce stade est corrélée à celle de disruption et d’innovation. Nous savons bien que l’expérimentation peut conduire à la réussite comme à l’échec. Cela reste néanmoins un échec relatif, puisqu’il s’agit d’un apprentissage. On pourrait donc parler davantage de « droit à l’expérimentation« , ce qui s’accompagne de l’acceptation de la prise de risques et de la rupture éventuelle par rapport aux pratiques usuelles. L’échec n’est donc ni plus ni moins que la conséquence possible d’une tentative. Nous l’aurons donc aisément compris, un manager « réticent au risque (risk averse en anglais)  » pourrait démotiver son collaborateur en l’empêchant de se tromper et par voie de conséquence, d’apprendre. Il maintiendrait alors une homéostasie temporairement car le risque, alors, est que le collaborateur se sentant enfermé, quitte l’organisation pour aller apprendre ailleurs.

Le droit à l’erreur existe-t-il vraiment ?

Personne n’est infaillible. Et tout est question de proportion.

Emmanuelle Lomenède

Selon le profil de la personne, une erreur isolée, ponctuelle et contextualisée par une surcharge temporaire de travail, s’explique et s’excuse.

Pour le manager, la problématique réside bien souvent dans la répétition de l’erreur qu’il sera souhaitable d’interroger et non d’interpréter. En effet, le manager ne devra pas non plus tomber dans sa propre inférence qui aboutirait à un jugement probablement erroné de la cause de l’erreur répétée. Il lui faudra contextualiser l’erreur (regarder la fréquence, le niveau de performance, les conséquences, les circonstances qui ont déjà été portées à sa connaissance) et questionner son collaborateur pour en comprendre l’origine plus profonde : Est-ce un manque de compétence, de qualifications ? Un symptôme lié à une surcharge de travail ou à des demandes managériales discordantes, à un déficit de clarté dans les attentes managériales ? Une démotivation qui s’installe ?  Est-ce que l’erreur est faite sciemment ou est-ce une étourderie ? Est-ce une simple omission ou y a-t-il intention de nuire ? Les causes sont multiples et les réponses tout autant.

Qu’attend le manager de son collaborateur ?

L’erreur n’est pas un droit, c’est un fait. Le manager attend de son collaborateur qu’il la partage au plus vite. Ainsi, l’erreur n’altère pas la confiance, et même au contraire, cela renforce la confiance mutuelle s’il admet son erreur et donc sa vulnérabilité.

Emmanuelle Lomenède

Ceci est rendu possible dans le cas d’une grande ouverture entre les deux partenaires. Cela induit aussi que le manager ne se resservira pas ultérieurement de cet évènement pour blâmer son collaborateur dans un autre contexte.

Le fait de reconnaître son erreur c’est admettre sa condition d’humain avec ses failles. Quelqu’un qui vous dit qu’il ne commet jamais d’erreur, soit les camoufle, soit n’a pas le recul et le regard critique nécessaires.

L’erreur n’est finalement pas le sujet, mais plutôt ce que l’on décide d’en faire.

Le manager avisé pourra donc :

1.       Remercier son collaborateur de partager le fait qu’il s’est trompé. « J’apprécie ton ouverture, ta transparence, ton honnêteté… »

2.       Relativiser l’erreur pour la remettre en perspective, être indulgent. Souvent le collaborateur se fait une montagne et l’erreur n’a finalement qu’un faible impact

3.       Proposer au collaborateur d’élaborer une solution et de venir la lui présenter pour en discuter ensemble

4.       Assumer la responsabilité managériale s’il existe un risque individuel pour le collaborateur, et être solidaire autour de l’erreur dans l’équipe. Il est très difficile de faire porter la responsabilité à un seul individu. Souvent la responsabilité est partagée car il y a eu un contexte favorisant l’erreur.

Quid de l’enjeu politique autour du droit à l’erreur ?

Il faut bien se dire que si l’on veut travailler en équipe sur le droit à l’erreur, il est indispensable que le manager soit modélisant, c’est-à-dire capable de partager différents « pépins » qu’il aura su transformer en « pépites ». Pour ce faire, un travail sur lui-même sera essentiel. Un travail au niveau du comité de direction également pour que l’entreprise toute entière fasse évoluer sa culture commune et s’aligne sur les moyens à mettre en œuvre pour accompagner l’erreur et la prise de risque, les valoriser. Ce changement d’état d’esprit est bien plus profond qu’il n’y paraît. Les enjeux politiques sont tout près et ne demandent qu’à rejaillir. En effet, si l’erreur est liée à un déficit d’engagement ou de compétences majeur, ou à un mauvais état d’esprit, la décision sera peut-être de se séparer du collaborateur pour préserver le collectif. Cependant, il existe aussi des enjeux liés au développement de la carrière individuelle qui pousserait à se dire que « Toute vérité n’est pas bonne à dire » ou « Ne pas tendre le bâton pour se faire battre ». Dans ce cas, les questions à se poser sont à nouveau autour du « bénéfice » versus le « prix à payer », dans notre exemple « l’intransigeance sur mes valeurs me permettra-t-elle d’accéder au pouvoir ou dois-je accepter de mettre de côté quelques convictions ? » Si l’on choisit de travailler dans l’ouverture et la confiance et que le contexte le permet, alors ce type de transaction sera plus ténu.

Nous verrons dans un prochain épisode quels sont les leviers utilisés par le coaching pour mieux appréhender ce droit à l’erreur, notamment du point de vue du manager, et en faire une force.


Courte biographie d’Emmanuelle Lomenède :

  • Coach et formatrice multicertifiée (Coach and Team, TTI Success Insight – DISC, EQ, WPMOT – Situational Leadership II)
  • Expérience de 15 ans dans l’industrie pharmaceutique en France et à l’international au sein des départements marketing, vente, digital et formation, participant ainsi au développement actif des personnes en poste sur le terrain et au siège – dernier poste occupé : Responsable de formation chez Biogen France (200 employés) + structure Globale basée en France (50 employés)
  • Expérience de 3 ans en tant que pharmacien en officine ayant permis d’acquérir une réelle connaissance du terrain en tant que professionnelle de santé face aux patients et à la maladie
  • Formation de chanteuse lyrique au conservatoire de Châtillon pendant 10 ans – soliste dans la chorale Arte Musica pendant 3 ans – chanteuse dans un groupe de rock

Je propose un accompagnement basé sur l’authenticité permettant d’optimiser et de canaliser son énergie vers l’essentiel, l’efficience et la performance. En travaillant notamment sur des méthodes expériencielles, j’encourage les participants à identifier où est leur énergie, pour la mettre à leur service : celui d’un développement personnel cohérent et galvanisant.

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