Karl PAYEUR, décider dans un monde de données
Karl PAYEUR, Senior Managing Director, FTI Consulting. (en photo)
BLR n° 60 – 21/05/2026
À quelle première question voudriez-vous répondre ?
Peut-être : « comment garder le cap dans un monde qui accélère ? »
Nous sommes dans une période où tout s’accélère très vite : les technologies, les équilibres géopolitiques, les cadres règlementaires, les règles de circulation de l’information. Dans cet environnement, l’enjeu n’est pas seulement d’aller vite. Il est surtout de prendre les bonnes décisions, au bon moment – et avec le bon niveau de confiance dans les faits.
L’enjeu (…) est surtout de prendre les bonnes décisions, au bon moment et avec le bon niveau de confiance dans les faits.
Quels sont les défis de votre organisation en 2026 ?
L’intelligence artificielle est évidemment l’un des grands défis. Mais le sujet dépasse largement la technologie.
Notre premier enjeu est d’adapter notre façon de travailler avec nos clients. Tous n’ont pas le même niveau de maturité face à l’IA, ni les mêmes besoins. Notre rôle est donc de les accompagner de manière très concrète, en tenant compte de leur organisation, de leurs contraintes et de leurs risques.
Notre force, chez FTI Consulting, repose sur notre expérience de terrain, acquise sur de nombreux projets, dans des secteurs et des géographies très différents. Nous n’apportons pas seulement des ressources. Nous apportons une méthode, une capacité d’analyse et un retour d’expérience opérationnelle.
L’IA transforme déjà la manière dont nous traitons l’information. Les volumes explosent. L’enjeu n’est plus seulement d’aller plus vite, mais de qualifier, contextualiser et rendre ces données réellement exploitables.
Le défi est donc d’opérer ce virage avec discernement. Il faut savoir investir, tester, former, mais aussi garder une croissance pérenne, qui crée des opportunités pour les équipes.
Il faut savoir investir, tester, former, mais aussi garder une croissance pérenne, qui crée des opportunités pour les équipes.
Les nouveaux équilibres mondiaux ont-ils un impact sur votre métier ?
Très clairement.
Depuis dix-huit mois, nous observons un mouvement de repli des États. Chaque pays cherche à protéger davantage ses intérêts, ses entreprises et ses données. Cela rend les sujets transfrontaliers beaucoup plus complexes.
Dans les investigations, les contentieux ou les situations sensibles, l’accès à l’information devient un enjeu stratégique. Les règles se durcissent, les contraintes se multiplient, et la circulation des données est de plus en plus encadrée.
La souveraineté des données est devenue centrale. Savoir où sont les données, qui y accède et dans quel cadre devient critique.
La souveraineté des données est devenue centrale. Savoir où sont les données, qui y accède et dans quel cadre devient critique.
La carte est mouvante, parfois floue. Notre rôle est d’aider les dirigeants à naviguer dans cet environnement fragmenté.
Comment évoluent les attentes des dirigeants ?
Le sujet qui revient le plus souvent est l’IA.
Les dirigeants veulent comprendre comment l’utiliser, mais aussi comment reprendre le contrôle de leur patrimoine informationnel. Beaucoup cherchent à internaliser certaines compétences, à créer des équipes dédiées, à mieux structurer leurs données.
L’IA peut aider à traiter des tâches répétitives ou des volumes importants. Analyser deux cents contrats, identifier des tendances, faire émerger des pistes : ce sont des cas d’usage très concrets.
Mais l’outil ne suffit pas. La vraie difficulté est ailleurs : poser les bonnes questions, interpréter les résultats et arbitrer.
L’IA ne remplace pas le jugement. Elle augmente certaines capacités, mais elle ne décide pas.
Quelles erreurs humaines coûtent le plus cher ?
La non-décision.
Dans des environnements incertains, les décisions imparfaites coûtent souvent moins cher que l’inaction. Attendre, repousser, ne pas trancher : c’est souvent là que le risque se construit.
Dans un monde instable, il faut continuer à avancer, ajuster et corriger — mais jamais rester immobile.
Dans un monde instable, il faut continuer à avancer, ajuster et corriger, mais jamais rester immobile.
Propos recueillis par la rédaction de la Business & Legal Review.
