« Le siège impulse le cap, mais le terrain doit rester l’acteur principal »

Julien Leroy, secrétaire général d’EIFFAGE CONSTRUCTION. (en photo)

BLR n° 61 – 18/06/2026

À la tête du secrétariat général d’Eiffage Construction depuis 2020, Julien Leroy pilote un périmètre aussi exigeant que stratégique : finance, trésorerie, systèmes d’information et opérations de croissance externe. Garant de la performance financière et extra-financière, il veille à la maîtrise des risques tout en portant l’impulsion stratégique du siège — sans jamais déposséder les équipes opérationnelles de leur autonomie. Entre déploiement de l’IA, harmonisation des pratiques et expansion européenne, il revient sur les enjeux qui structurent sa feuille de route.

Quel est le rôle du secrétariat général d’Eiffage Construction et comment est-il structuré ? 

Le secrétariat général d’Eiffage Construction est basé au siège de Vélizy-Villacoublay. Il réunit une trentaine de collaborateurs couvrant la comptabilité, la fiscalité, la trésorerie, les financements, le contrôle de gestion et les systèmes d’information. Nous travaillons en étroite collaboration avec une direction juridique d’une dizaine de personnes, également basée au siège. 

Notre rôle est avant tout un rôle de coordination, de sécurisation et de pilotage de la performance. Cela recouvre deux dimensions indissociables : la performance financière : rentabilité, maîtrise des risques, optimisation de la trésorerie et des financements — et la performance extra-financière, avec un suivi croissant des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance qui s’imposent désormais comme des marqueurs de création de valeur durable, au cœur de notre plan Horizon 2030. Tout document engageant la responsabilité d’Eiffage Construction ou de son président, Olivier Berthelot, auquel je reporte directement, passe par nos mains pour contrôle et validation.  

Notre rôle est avant tout un rôle de coordination, de sécurisation et de pilotage de la performance.

En résumé, mes équipes et moi-même garantissons la cohérence d’ensemble, fluidifions les processus et permettons aux opérationnels de se concentrer pleinement sur leur métier.   

Comment s’articule votre relation avec les équipes juridiques ?

Notre organisation repose sur une direction juridique centrale au niveau de la branche, pilotée par Laurence Ballone Burini, et un réseau de juristes implantés en régions et pays, animé par cette direction centrale et rattaché aux responsables opérationnels locaux. Les métiers de la promotion immobilière et de l’aménagement étant spécifiques, nous disposons également d’une équipe juridique dédiée, rattachée à la direction générale d’Eiffage Immobilier.

Cette proximité avec le terrain est essentielle dans une organisation aussi décentralisée que la nôtre : elle permet aux juristes d’être consultés très en amont sur les sujets opérationnels. Les questions de gouvernance, de création de structures, de délégations de pouvoirs ou d’opérations stratégiques sont, elles, traitées en central en coordination étroite avec la direction juridique et le contrôle interne.

Cette proximité avec le terrain est essentielle dans une organisation aussi décentralisée que la nôtre : elle permet aux juristes d’être consultés très en amont sur les sujets opérationnels.

Comment faites-vous évoluer la culture managériale dans un groupe historiquement très décentralisé ?  

Longtemps, chaque région ou pays a fonctionné avec une forte autonomie. Cette culture reste une force, c’est notre ADN d’entrepreneurs, mais les exigences réglementaires, environnementales et technologiques imposent davantage de coordination. Nous avons donc renforcé l’animation de nos réseaux transverses pour partager les expertises, mutualiser les moyens et diffuser plus rapidement les bonnes pratiques.

Ce décloisonnement, au cœur de notre plan stratégique précédent, a ouvert les échanges et amélioré la performance. Avec Horizon 2030, nous allons plus loin : il s’agit désormais d’assurer non seulement le décloisonnement, mais aussi l’alignement décisionnel, en instaurant une véritable culture de l’écrit et de la décision partagée.

Avec Horizon 2030, nous allons plus loin : il s’agit désormais d’assurer non seulement le décloisonnement, mais aussi l’alignement décisionnel, en instaurant une véritable culture de l’écrit et de la décision partagée.

Les opérations de croissance externe font-elles partie de votre périmètre ? 

Oui, toutes les opérations de M&A sont pilotées par le secrétariat général, avec l’appui des directions juridiques, financières et de conseils externes.

Notre développement se concentre sur les pays européens où nous sommes présents avec une équipe managériale solide : la Belgique, le Luxembourg, la Pologne et la Suisse. L’enjeu ne se limite pas à réaliser une acquisition ; il s’agit d’intégrer rapidement les sociétés acquises dans nos systèmes, nos processus et notre culture, pour qu’elles contribuent pleinement à la croissance de la branche.

L’enjeu ne se limite pas à réaliser une acquisition ; il s’agit d’intégrer rapidement les sociétés acquises dans nos systèmes, nos processus et notre culture, pour qu’elles contribuent pleinement à la croissance de la branche. 

Quels sont vos principaux chantiers stratégiques pour les prochaines années ? 

Deux chantiers structurent notre feuille de route. Le premier est l’accompagnement de notre plan stratégique Horizon 2030, qui s’articule autour de trois piliers — proposer un accompagnement sur mesure à nos clients, orchestrer notre écosystème de partenaires, et faire équipe pour gagner en agilité.

Concrètement, cela se traduit par un travail intensif d’animation des réseaux métiers entre régions, pays et siège. Notre conviction reste inchangée : le siège impulse le cap, mais le terrain doit rester l’acteur principal. Les meilleures idées viennent des opérationnels ; notre rôle est de leur fournir les outils, les expertises et le cadre pour les mettre en œuvre.

Le second chantier, qui concerne tout le groupe Eiffage, est la transformation de nos systèmes d’information, avec le déploiement de SAP à l’échelle européenne : un projet d’harmonisation ambitieux qui préserve néanmoins les spécificités locales et qui constitue un levier clé pour soutenir l’exécution de notre plan stratégique.

L’intelligence artificielle fait-elle déjà partie de votre quotidien ?

Oui. Au niveau du groupe Eiffage, nous avons déployé un environnement sécurisé, le Chat Eiffage, adossé à Gemini, pour protéger nos données sensibles. L’ambition affichée dans Horizon 2030 est d’atteindre 100 % d’utilisateurs réguliers parmi nos ETAM et cadres — ce qui dit beaucoup de l’importance que nous lui accordons.  

Nous travaillons aussi activement sur les usages des fonctions support, notamment en finance et en juridique. L’IA peut analyser de grands volumes d’information, détecter des anomalies et identifier des points de vigilance. Elle ne remplace pas l’expertise humaine, mais libère du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée, au service de nos opérationnels. 

L’IA (…) ne remplace pas l’expertise humaine, mais libère du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée, au service de nos opérationnels. 

Comment travaillez-vous avec les cabinets d’avocats, les Big Four et les legaltech ? 

Notre approche est guidée par l’expertise et la connaissance du terrain. Sur les opérations de croissance externe, nous travaillons notamment avec Arthur Texte de KPMG pour les aspects financiers et Antoine Laniez de CMS Luxembourg pour les questions juridiques. Pour les sujets de restructuring, nous faisons appel à Maître Émilie Haroche, dont l’expertise nous est précieuse pour accompagner les opérations les plus complexes. Nous faisons également appel à des conseils recommandés par nos équipes locales, comme Cyrille Tchatat, associé chez Dorean Avocats, sur les sujets d’urbanisme et d’aménagement. 

S’agissant des legaltech, nous suivons attentivement les évolutions du marché, mais notre priorité reste l’intégration de l’IA dans des environnements sécurisés et maîtrisés. Nous nous intéressons aux outils capables d’améliorer l’analyse documentaire, la recherche d’information et le traitement des données contractuelles ou financières. L’objectif est toujours le même : mettre la technologie au service de la qualité des décisions et de la performance opérationnelle. 

L’objectif est toujours le même : mettre la technologie au service de la qualité des décisions et de la performance opérationnelle. 

 Propos recueillis par la rédaction de la Business & Legal Review.