« Le rôle du secrétaire général est de garantir une gouvernance efficiente »

BLR n° 62 – 08/10/2026

Photo de couverture : Claire Le Gall-Robinson, secrétaire générale et membre du comex, SCOR

À la tête d’un département de quelque 250 collaborateurs au sein de SCOR, cinquième réassureur mondial coté au SBF 120, Claire Le Gall-Robinson est à la fois secrétaire générale et membre du comité exécutif. Son périmètre couvre la gouvernance, le juridique et la conformité, les ressources humaines, le développement durable, la communication et le marketing, ainsi que les affaires publiques. Également secrétaire du conseil d’administration, elle est au cœur des circuits de décision du groupe. Avocate aux barreaux de Paris et de New York, elle a rejoint SCOR en 2016 après plus de 17 ans dans de grands cabinets internationaux tels que Sullivan & Cromwell et Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom.

Votre parcours vous destinait-il à devenir secrétaire générale ?

Je suis avocate aux barreaux de Paris et de New York. J’ai commencé ma carrière en 1999 chez Sullivan & Cromwell à New York, puis chez Skadden avant de rejoindre Gowling WLG, où j’étais associée en charge du département M&A/corporate du bureau parisien. En cabinet, ma pratique était axée sur les grandes opérations de fusions-acquisitions transfrontalières et les sujets de gouvernance.

SCOR était un client important et, en 2016, le groupe cherchait un secrétaire général. La proposition était assez audacieuse : manager des équipes en entreprise est très différent du management en cabinet. Mais j’y ai vu un beau challenge et je ne regrette absolument pas ce choix.

Comment votre périmètre s’est-il progressivement élargi ?

Quand j’ai rejoint SCOR en 2016, ma fonction couvrait la gouvernance, le secrétariat du conseil, le juridique et la conformité, soit une centaine de personnes à l’époque. En 2021, j’ai intégré le comité exécutif et élargi mon champ d’action aux ressources humaines, au développement durable, à la communication, au marketing et aux affaires publiques.

Aujourd’hui, environ 250 personnes travaillent dans mon périmètre, pour un groupe de 3 500 collaborateurs présents dans 35 pays. Cette évolution reflète également la transformation du rôle de secrétaire général : au-delà de ses responsabilités traditionnelles, il contribue désormais aux enjeux de transformation, de capital humain, de réputation et de dialogue avec les parties prenantes. Je travaille, à ce titre, en lien étroit avec notre directeur général Thierry Léger et l’ensemble du comité exécutif.

Pourquoi réunir autant de fonctions au sein du secrétariat général ?

Ces fonctions apportent une lecture transverse des enjeux de l’entreprise. Une décision stratégique a souvent des dimensions humaines, juridiques, réglementaires, réputationnelles ou de gouvernance. Mon rôle consiste à articuler ces différentes dimensions pour éclairer la prise de décision et renforcer la capacité d’anticipation du groupe. Cette approche résonne particulièrement avec la mission de SCOR, qui consiste à comprendre et gérer des risques complexes et interconnectés pour contribuer à la résilience de nos sociétés.

Une décision stratégique a souvent des dimensions humaines, juridiques, réglementaires, réputationnelles ou de gouvernance.

Les ressources humaines constituent-elles un axe particulièrement stratégique ?

Absolument. SCOR est avant tout une entreprise d’expertise, portée par des actuaires, des ingénieurs et data scientists, des spécialistes du risque et de nombreux profils très techniques. Notre capacité à attirer, développer et fidéliser ces talents est donc directement liée à notre compétitivité et à notre capacité d’innovation.

L’intelligence artificielle, les nouveaux risques et les transformations de notre environnement modifient progressivement les expertises dont l’entreprise aura besoin. Notre intention est donc de préparer ces évolutions, tout en favorisant la mobilité interne. Nous avons également ces dernières années repensé l’organisation, réduit le nombre de niveaux hiérarchiques et les parcours de développement des collaborateurs afin de créer les conditions dans lesquelles chacun peut contribuer pleinement à la stratégie du groupe.

Comment décririez-vous l’action impulsée pour transformer la fonction conformité ?

Notre ambition a été de renforcer sa contribution à la prise de décision et à la performance de l’entreprise. Dans un environnement où les risques réglementaires, géopolitiques, éthiques et réputationnels sont de plus en plus imbriqués, la conformité est devenue un levier essentiel d’anticipation. Elle accompagne les métiers en amont, permet de poser les bonnes questions au bon moment et donne aux équipes un cadre clair pour agir. Cette exigence rejoint une valeur centrale chez SCOR : l’intégrité. Tenir nos engagements, assumer nos décisions et construire dans la durée la confiance de nos clients, de nos collaborateurs, de nos investisseurs et des régulateurs.

la conformité est devenue un levier essentiel d’anticipation. Elle accompagne les métiers en amont, permet de poser les bonnes questions au bon moment et donne aux équipes un cadre clair pour agir.

Quel est le rôle joué par le secrétariat général dans le dialogue avec les actionnaires ?

SCOR dispose d’un actionnariat dispersé, ce qui donne une importance particulière à la qualité du dialogue avec les investisseurs. Nous entretenons avec eux des échanges réguliers, notamment sur les sujets de gouvernance, afin de comprendre leurs attentes, d’expliquer les choix du groupe et de partager la manière dont nous inscrivons nos décisions dans une perspective de long terme. Ce dialogue actionnarial repose sur la transparence, la pédagogie et la constance. Il contribue à nourrir une relation de confiance avec nos actionnaires et, plus largement, avec l’ensemble de nos parties prenantes.

Le rôle du secrétaire général est de garantir une gouvernance efficiente, des circuits de décision clairs, une bonne gestion des risques et le respect des normes éthiques et juridiques.

Comment voyez-vous l’évolution du rôle du secrétaire général ?

Historiquement, le secrétaire général était davantage perçu comme un garde-fou : il veillait au respect des règles et du cadre juridique. Cette mission demeure essentielle, mais le contexte a profondément changé. Nous sommes confrontés à des crises géopolitiques, climatiques, réglementaires et réputationnelles qui se combinent et s’accélèrent. Les conséquences d’une décision peuvent être simultanément juridiques, humaines et réputationnelles.

Dans ce contexte, les entreprises doivent être capables de décider plus vite sans sacrifier leur rigueur d’approche des sujets et d’action. Le rôle du secrétaire général est de garantir une gouvernance efficiente, des circuits de décision clairs, une bonne gestion des risques et le respect des normes éthiques et juridiques. Ma mission est de veiller à la cohérence entre ce que fait l’entreprise, sa stratégie et ses engagements. Les régulateurs attendent des dispositifs fiables, les investisseurs de la transparence et de la prévisibilité, les collaborateurs du sens et une culture forte. Le marché, lui, juge de plus en plus l’entreprise sur la cohérence entre ses engagements et ses actes.

Le marché, lui, juge de plus en plus l’entreprise sur la cohérence entre ses engagements et ses actes.

Quels sont les grands chantiers pour les prochaines années ?

Une volonté est commune à toutes mes fonctions : continuer à les positionner comme des fonctions stratégiques et non d’exécution. La conformité doit être consultée en amont et travailler avec le business. Il est par ailleurs essentiel que les RH anticipent avec les opérationnels les compétences de demain et que la gouvernance permette une prise de décision fluide. L’IA est évidemment un sujet transversal. Nous automatisons déjà certains processus, notamment en conformité, mais il faut aussi encadrer les usages, former les collaborateurs et mettre en place une gouvernance robuste.

C’est ce qui rend le métier de secrétaire général particulièrement stimulant. Avec mes équipes et en lien étroit avec la direction générale, j’ai le sentiment de contribuer à construire non seulement les dispositifs de contrôle de l’entreprise, mais aussi sa culture, son organisation et sa capacité à répondre aux risques et aux transformations à venir.

Nous automatisons déjà certains processus, notamment en conformité, mais il faut aussi encadrer les usages, former les collaborateurs et mettre en place une gouvernance robuste.

La rédaction

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