La sécurité psychologique, secret des équipes créatives et performantes
Toutes les trois semaines, une personnalité des sciences humaines est choisie pour donner sa vision de « la part de l’humain » dans la réussite de projets professionnels en lien avec l’actualité économique et juridique.
Cette semaine, Virginie Jubault nous fait part d’une réflexion sur la sécurité psychologique, secret des équipes créatives et performantes.
Amy Edmondson, professeur de leadership et de management à la Harvard Business School, positionne le concept de sécurité psychologique au cœur de sa réflexion et le considère comme crucial pour le développement des entreprises. Selon elle, les entreprises qui instaurent un climat de sécurité psychologique courent moins de risques d’échecs : les collaborateurs sont plus en confiance pour aborder les problèmes, les solutions sont plus facilement trouvées, la créativité davantage libérée.
Je tiens l’information des Échos d’il y a quelques jours. Je lirai volontiers les travaux d’Amy Edmondson. Ces quelques lignes dans le journal m’ont donné envie de faire un petit éclairage sur les neurosciences et de vous représenter très schématiquement le système de besoins et les leviers de motivation attachés à la sécurité psychologique.
Le témoin de la sécurité, c’est la confiance. Le manque de sécurité génère la peur
La sécurité oscille entre sûreté (affective, physique, financière, repères fiables) et liberté (de pensée, de mouvement, de parole et de décision). Toujours une affaire de curseur ! Le point d’équilibre se situe lorsque je suis sûre d’être libre et que je suis libre d’accepter le cadre.
La peur du manque de sûreté entraîne celle de se tromper et d’être rejeté, à l’inverse, celle du manque de liberté déclenche la peur d’être coincé et contraint.
Virginie Jubault, AVOCOM
Le rôle de l’entreprise / du manager est d’assurer l’équilibre entre les deux pôles, sûreté et liberté. Au centre se trouve la sécurité. Quels sont les points de vigilance auxquels l’entreprise / le manager doivent veiller pour viser cette fameuse sécurité psychologique ?
Dans une entreprise, la sûreté est attachée à une description de poste claire, une visibilité sur les trajectoires de carrière, des responsabilités corrélées aux compétences, l’acceptation de l’erreur, un parcours adapté pour grandir dans la connaissance, une capacité d’écoute, une idée précise des objectifs et l’accès à des moyens corrélés pour y arriver, une approche juste de l’important et de l’urgent, une répartition de travail équitable au sein de l’équipe, des règles autour du pouvoir claires et acceptées de tous.
La liberté s’exerce dans un cadre exigeant mais suffisamment souple pour accueillir nouveauté et questionnement autour des process, de la gestion du temps, des choix de priorités. La prise d’initiative, le pouvoir dire non et de donner son avis sont des prérequis.
L’accès simple aux informations utiles pour exercer ses fonctions, un lien régulier entre toutes les parties prenantes d’une mission, une volonté éprouvée par les faits de faire grandir les individus, un rythme acceptable et une rémunération juste sont des ingrédients à rajouter à la recette.
Virginie Jubault, AVOCOM
Mais revenons sur nos deux polarités : c’est le déséquilibre entre la sûreté et la liberté qui génère la peur et entraîne un comportement de fuite. Cette émotion est le signal que notre cerveau nous envoie pour s’éloigner du danger. Concrètement, le manque de repères risque de perdre les individus ; le trop plein rend le cadre étouffant, les déresponsabilise et empêche l’expression de la liberté. Trop de liberté entraîne un manque de controle. Le manque de sûreté empêche l’expression de la liberté : si je ne suis pas soutenu par la hiérarchie, je ne vais jamais prendre l’initiative de faire ça ou ça, etc…).
L’excès conduit à une démotivation globale
Outre le fait de prendre conscience des facteurs nécessaires pour générer la confiance, le manager doit savoir faire face à des collaborateurs dont les besoins en sécurité et liberté sont bien sûr très différents, selon la construction identitaire de chacun. Le manager va donc devoir identifier le type de comportements que les membres de son équipe peuvent développer pour pallier aux peurs et nourrir leurs besoins de sécurité ou de liberté. Les manquements autour d’un pôle comme de l’autre mènent à des comportements de fuite, en voici quelques exemples :
- Les individus en recherche de sureté vont chercher à être rassurés en permanence, demander trop de précisions, refuser les difficultés, freiner sur la nouveauté, éviter l’obstacle en se faisant porter pâle ou se défaussant…
- Ceux en quête de liberté vont reporter la prise de décision, changer ou éluder de sujet, mentir ou cacher, faire de l’humour, nier, bouillir d’idées sans concrétisation….
- Le collaborateur qui est ancré dans la sûreté est prudent, donne des repères, a le sens de l’organisation, anticipe les problèmes et les difficultés. Il est précis, a le sens du détail, respecte les règles. Sur le versant négatif, il s’adapte difficilement au changement et peine à remettre en cause sa façon de travailler. Le manager doit lui apprendre à dédramatiser l’erreur, l’encourager à oser, tâtonner, établir un plan d’action et lui faire conscience des risques qu’il prend et surtout des opportunités qu’il perd.
- Le collaborateur qui a son curseur plus pointé vers la liberté est plus versé dans la créativité et l’innovation. Il ne bride pas son imagination, apprécie la nouveauté, improvise facilement, est autonome sur l’échelle de maturité. Dans les travers qu’il peut développer, il manque de concentration, de constance, ne concrétise pas toujours, prend trop de risques, ignore le cadre, ne va pas jusqu’au bout des choses.
Le manager devra lui faire prendre conscience des risques encourus. Il sera amené à redéfinir le cadre avec lui ainsi que le périmètre des libertés qu’il a à l’intérieur de celui-ci. Il devra bien sûr veiller à ne pas étouffer ses qualités, notamment telle que la créativité….
De son côté, le manager devra prendre garde à ses penchants naturels pour tel ou tel pôle et se faire aider potentiellement d’un coach
Celui dont le curseur est plus orienté sûreté donnera de la visibilité, des repères à son équipe. Il répartira bien les tâches, les dossiers, proposera des délais tenables, encouragera, couvrira en cas de besoin, anticipera les problèmes et les difficultés. Il sera précis, rigoureux. Il devra être particulièrement être vigilant à ne pas verrouiller les autres dans les procédures, imposer beaucoup de contraintes, de contrôle, faire confiance, savoir déléguer, ne pas retenir l’information, savoir écouter, ne pas tuer l’initiative, ne pas devenir trop directif.
Le manager empli de liberté sera courageux et audacieux, imaginatif et ouvert aux idées, encouragera la prise de risque, improvisera et déléguera facilement.
Il devra veiller à ne pas passer d’un sujet à l’autre, concrétiser ses projets, s’engager, ne pas ignorer les difficultés, prendre trop de risques ou à ne pas jouer en solo.
Virginie Jubault, AVOCOM
Courte biographie de Virginie Jubault :
- Associée d’Avocom. Coach professionnelle. Stratégie en marketing et communication juridique. Business développement-Conseil en leadership.
- Passionnée de neurosciences, Virginie Jubault développe une méthodologie au sein du cabinet de conseil AVOCOM, permettant aux jeunes associés de prendre leur pleine dimension d’entrepreneur au sein du cabinet, aux équipes de mobiliser l’intelligence collective pour travailler de façon plus transversale tout en favorisant la circulation de l’information et aux managing partners d’élaborer une vision commune et partagée avec l’ensemble des équipes. Les formations successives depuis des années en neuro sciences et sa formation de coaching ont conforté son empathie, intérêt, curiosité et respect pour le genre humain.
