Management & Vision d’entreprise : vers une nouvelle manière de diriger

Virginie JUBAULT,
associée d’AVOCOM,
coach certifiée

MANAGEMENT et VISION D’ENTREPRISE : vers une nouvelle manière de diriger. Rubrique sous la direction de V. Jubault, coach Transformance, école de coaching de V. Lenhardt et Institut de NeuroCognitivisme.

Toutes les trois semaines, V. Jubault choisit une personnalité des sciences humaines pour donner sa vision de la part de l’humain dans la réussite de projets professionnels en lien avec l’actualité économique et juridique.

Aujourd’hui, c’est avec Geoffroy AUBRY, directeur TGS France Management Executive coaching certifié Transformance (Coach & Team), que notre chère Virginie s’entretient.

Avec la loi Pacte de 2019, beaucoup d’acteurs économiques de tous les secteurs s’interrogent pour inscrire leur « raison d’être » dans leurs statuts, voire se lancent dans l’aventure « d’entreprise à mission ».

Virginie JUBAULT, AVOCOM

Pouvez-vous nous en dire un mot ?

La loi Pacte est un outil intéressant qui permet aux entreprises qui le souhaitent de faire inscrire dans leurs statuts leur « raison d’être » voire de s’inscrire dans une démarche auditée d’entreprise à mission. Au-delà de se prémunir encore plus des risques juridiques et réputationnels de l’entreprise sur les sujets de RSE, mon regard de coach et de consultant y voit aussi un formidable outil de management, de recrutement et rétention de talents.

Pouvez-vous nous préciser en quoi c’est une bonne nouvelle managériale ?

Tous les dirigeants sont confrontés à une équation souvent complexe : prendre soin de la relation client tout en prenant soin du corps social et de ses équipes. Ce travail sur la raison d’être de l’entreprise est une opportunité de dialoguer intelligemment sur cette complexité, sans tomber dans le discours béni oui-oui avec les collaborateurs, ni tomber dans le clientélisme à tout va. En effet, la démarche va se traduire par un questionnement qui replace aussi les collaborateurs en face de leurs responsabilités, actions, choix et désirs professionnels :

  • À quoi sert-on dans la société ? Quelle est notre vocation ? notre « raison d’être » ?
  • Comment cette vocation s’inscrit dans une ambition à long terme ?
  • Quelles sont nos valeurs (éthiques, culturelles, organisationnelles) ?

C’est un peu l’art et la manière pour atteindre nos ambitions…

  • Comment cela se traduit dans un ensemble de systèmes de management ?
  • Comment se prennent les décisions ? Comment est évaluée la réussite ? etc.
  • Quelles sont alors nos priorités stratégiques à 3-5 ans ?
  • Quel est notre plan d’action à court terme ?

Vous voyez que le travail sur la raison d’être s’inscrit naturellement dans une démarche plus large qu’on pourrait appeler travail sur la vision d’entreprise.

On pourrait y voir une approche assez traditionnelle de la direction vers les équipes ?

L’ensemble de cette démarche autour de la vision d’entreprise est un processus dynamique permanent. Le travail qui consisterait à définir une vision par le top management et à faire « avaler la pilule » par les collaborateurs est une perte de temps, un exercice de théâtre managérial qui n’illusionne plus personne, ni les actionnaires ni les collaborateurs. Il ne traduit pas suffisamment la réalité complexe du monde économique et donc sclérose le collectif dans une idéologie (une représentation simpliste du monde). Or, il y a un processus naturel par lequel l’action nourrit la vocation et la vocation donne sens à l’action. Il est profondément responsabilisant, fédérateur et motivant. C’est ce processus auquel il convient, en tant que dirigeant, de prêter attention et qu’il fait entretenir et stimuler, tout en préservant le « non négociable », l’essence de l’entreprise. Bergson disait «Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action ». Dans une entreprise plongée dans son environnement complexe, personne ne peut prétendre à maîtriser l’ensemble de l’action ou de la réflexion. Il faut donc organiser ce dialogue permanent entre l’action et les enjeux.

Geoffroy AUBRY,
directeur TGS France Management Executive coaching

C’est ce processus auquel il convient, en tant que dirigeant, de prêter attention, qu’il faut entretenir et stimuler, tout en préservant le « non négociable », l’essence de l’entreprise.

Geoffroy AUBRY, TGS France

Concrètement comment s’organise ce dialogue ?

Généralement, on initie la démarche par un état des lieux des forces et faiblesses, on rend explicite son histoire et on va rechercher l’énergie fondatrice de l’entreprise. C’est un travail que nous accompagnons en tant que coach pour offrir un processus rigoureux, une écoute objective et favoriser ce qu’on appelle l’alliance entre les acteurs pour faire ressortir la finalité de leur projet commun, favoriser la qualité des relations entre les personnes et rendre explicite les modalités de travail ensemble (les rôles et responsabilités de chacun, les périmètres d’autonomie). Cet état des lieux mené et partagé, nous travaillons sur les projections : comment voit-on l’entreprise à 10 – 5 – 3 ans ? Quels sont les préconisations de chacun ? La contribution personnelle de chacun ?

La puissance de ce travail réside dans le partage des représentations – un processus de structuration de la communication qui transforme les désaccords en accords et malentendus – et la responsabilisation de chacun.

Une alliance entre les acteurs pour faire ressortir la finalité de leur projet commun, favoriser la qualité des relations entre les personnes et rendre explicite les modalités de travail ensemble.

Geoffroy AUBRY, TGS France

À quoi sert un dirigeant s’il n’est plus décisionnaire dans le travail sur la vision de son entreprise ?

Les dirigeants et managers connaissent, à travers ce travail, une véritable transformation de leur posture managériale en effet. Je considère que c’est la part noble du métier de diriger que de favoriser l’émergence de l’énergie du collectif. Pour autant, cela ne veut pas dire qu’il ne décide plus. Cela veut dire qu’il accepte de ne pas tout décider et de décider différemment, par exemple en se laissant interpeller par ce qu’on appelle l’intelligence collective. Encore un paradoxe de tous les dirigeants : ils aimeraient que leurs collaborateurs soient plus autonomes et en même temps, ils veulent continuer à être le patron…J’accompagne beaucoup de dirigeants à travers ce paradoxe pour explorer de nouvelles façons de diriger qui sont extrêmement bénéfiques pour toute l’organisation : les équipes gagnent en autonomie et en performance et les dirigeants retrouvent un meilleur contrôle de leur organisation…en lâchant le contrôle paradoxalement !

Les cabinets d’avocats sont-ils réceptifs à ce travail sur la vision ?

Tous les secteurs d’activité sont concernés…Depuis les temps préhistoriques, les hommes s’interrogent sur la manière de s’organiser en groupe. Ne plus s’interroger ou ne pas se sentir concerné est un excellent point de départ !

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