Compliance, COVID-19 & Business model : Les règles changent, quels impacts économiques ?

Une chaîne de valeur bouleversée, des business models à adapter !

La compliance et ses process influencent les chaînes de valeur. Aux évolutions juridiques récentes s’ajoute la crise du coronavirus qui accélère les prises de conscience et de décision. Quels sont les enjeux pour les futurs business models des entreprises ? Quelle est la stratégie globale à adopter ? Comment intégrer les nouvelles règles et données qui continuent de poursuivre leur évolution ? Voici un extrait des orientations suggérées lors d’une table ronde des Business & Legal Forums, pendant laquelle nos invités ont échangé et partagé leurs points de vue, intérêts et préoccupations quant aux nouvelles règles de conformité, dans le contexte de la crise actuelle.

LES PROTOCOLES COVID : UN EXERCICE DE COMPLIANCE A MARCHE FORCÉE

Renaud JAUNE,
Senior Counsel,
BAKER MCKENZIE

La crise n’a pas ralenti les développements de la compliance […] Elle force beaucoup d’entreprises à repenser leur business model et cela inclut une réflexion sur la compliance.

Renaud Jaune, Baker Mckenzie

Tout le monde a immédiatement pris conscience de l’impact de la Covid-19 sur la chaîne de valeur des entreprises et le respect des protocoles sanitaires est devenu une question centrale. Désormais, veiller à la conformité est une évidence. Les conséquences stratégiques et financières sont évaluables assez facilement au moins à court terme. Sur le long terme, c’est plus délicat. Concernant les sujets RGPD ou de lutte contre la corruption, les conséquences dommageables sont certainement moins visibles. Quoique ? «La crise n’a pas ralenti les développements de la compliance qui continue de gagner de nouveaux champs et de mobiliser les autorités de régulation. En outre, elle force beaucoup d’entreprises à repenser leur business model et cela inclut une réflexion sur la compliance» ; précise Renaud JAUNE, Senior Counsel chez BAKER MCKENZIE et ancien sous-directeur du Conseil, de l’analyse stratégique et des affaires internationales de l’AFA.

Catherine DELHAYE, CERCLE DE LA COMPLIANCE, ajoute : La gestion du risque Covid par une entreprise exige la définition et la mise en œuvre de mesures précises, concrètes, adaptées à sa situation et à son organisation. Un protocole bien rédigé, bien compris, respecté à la lettre et dûment monitoré devient fondamental pour la continuité de l’activité de l’entreprise. En cela, il se rapproche d’un programme de compliance et certains Compliance Officers s’en sont saisis. Les autres risques traités par la compliance, heureusement, sont moins « violents » mais pas moins dommageables sur le long terme ; si l’on n’y prête pas l’attention requise. La compliance est un paramètre essentiel de la durabilité des entreprises.

Catherine DELHAYE,
co-fondatrice et présidente,
CERCLE DE LA COMPLIANCE

Un protocole bien rédigé, bien compris, respecté à la lettre et dûment monitoré devient fondamental pour la continuité de l’activité de l’entreprise.

Catherine Delhaye, Cercle de la Compliance

CARTOGRAPHIE DES RISQUES : IMPACTS SUR LA CHAÎNE DE VALEUR

Comment valoriser les impacts économiques de la compliance, qu’ils soient positifs ou négatifs ?

Jean-Marie GAUVAIN,
directeur des risques et de la conformité groupe,
CASINO GUICHARD PERRACHON

Jean-Marie GAUVAIN, CASINO GUICHARD PERRACHON, partage son expérience : La mise en place d’une démarche de conformité est relativement lourde. Elle impose de revoir toute sa chaîne de valeurs et toutes les procédures. Elle mobilise pratiquement toutes les directions d’une entreprise, sans oublier des prestataires externes (avocats…). Par exemple, lors de l’élaboration ou révision de la cartographie des risques de corruption, il importe d’identifier tous les impacts potentiels sur la chaîne de valeur d’une part en établissant cette chaîne, et, d’autre part, en interrogeant ses acteurs. En parallèle à l’identification des risques, on évalue tous les impacts économiques aussi bien en termes de coûts que de bénéfices.

La mise en place d’une démarche de conformité est relativement lourde. Elle impose de revoir toute sa chaîne de valeurs et toutes les procédures.

Jean-Marie Gauvain, Casino Guichard Perrachon
Christophe ROQUILLY,
directeur de l’EDHEC AUGMENTED LAW INSTITUTE

Comment les directeurs compliance, juridiques et financiers remontent-ils les impacts à la direction générale pour construire une stratégie adaptée ? Les impacts doivent être remontés selon un process identique, en adressant les mêmes points de vigilance et en étant encapsulés dans la même cartographie des risques. Cela permet de répondre à des exigences de cohérence et de congruence afin d’avoir un pilotage global et systémique. Ainsi, le financier, le juridique et la compliance concourent à donner à la direction générale une vision holistique et non-fragmentée, déclare Christophe ROQUILLY. Professeur et directeur de l’EDHEC Augmented Law Institute, il est aussi le doyen honoraire du corps professoral à l’EDHEC Business School et le vice-président du Cercle de la Compliance.

Le financier, le juridique et la compliance concourent à donner à la direction générale une vision holistique et non-fragmentée. 

Christophe Roquilly, EDHEC Augmented Law Institute

MODÈLE ÉCONOMIQUE INTÉGRANT COMPLIANCE ET ÉTHIQUE

Eric LASRY,
avocat associé,
BAKER MCKENZIE

La compliance et l’éthique sont des composantes à part entière du business model, précise Eric LASRY, avocat associé et managing partner de BAKER MCKENZIE, spécialiste des questions de conformité et de gouvernance d’entreprise. On peut conduire une analyse pertinente en examinant chaque maillon de la chaîne de valeur pour identifier les risques, leurs impacts économiques et leur dimension extra-financière. Après considération de tous ces éléments, la réflexion stratégique s’appuie sur des bases plus solides. La compliance intègre alors la chaîne de valeur et oriente la nouvelle stratégie globale.

La compliance et l’éthique sont des composantes à part entière du business model.

Eric Lasry, Baker Mckenzie

Il reste encore du chemin à parcourir mais nous sommes sur la bonne voie. Le passage de la théorie à la mise en pratique est un exercice particulièrement complexe. Nous y reviendrons lors de prochaines rencontres des Business & Legal Forums.

Cet article est un extrait de l’une des tables rondes des Business & Legal Forums.

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